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麦肯锡资深合伙人:10%的差距,决定100%的输赢

来源: 募融网 发布日期: 2020-11-09 浏览量: 569 赞: 2

麦肯锡资深合伙人:10%的差距,决定100%的输赢

疫情之后,企业要如何制定战略?面对不确定性,企业要拥有什么样的视角?

我建议快速地启动前瞻规划,而这个前瞻的规划不需要做很长时间的战略,而是对这些趋势做一个“体检”,看看在这个趋势面前企业需要做出什么样的转型和调整。

①数字化:所有行业和企业,之所以拉开差距,很大程度上是因为对于数字化的接受程度和拥抱程度不同。

②全球连接降低:原来依赖于全球出口的和全球供应链的企业,都受到了冲击,所以需要更多地去探索怎样重新布局目标市场和供应链。

③竞争程度加大:目前,市场竞争强度在加大,所以各个行业的差距也在不断扩大,头部企业的份额在集中。

④消费者趋于成熟:同时,消费者的行为发生了变化:之前大家讨论消费者行为时,讲了太多的故事、新概念和题材层出不穷。

⑤社会动员能力增强:一部分是讲政府和企业之间的关系,一部分是企业和员工之间的关系,还有是一些社会组织也对企业的生存环境形成了新的影响。

所以,这次危机之后,对于怎么再去看待战略规划,很多企业得出了几点共识: 

第一点,迎接冲击。这次不能仅仅作为一场短期的危机来处理,因为从宏观角度来讲,这可能是过去三代人以来面临的最大规模的经济冲击。我相信对于中国这个经济体来讲是多个因素的叠加,不单单是疫情,还包括外围市场需求、地缘政治、中美关系等因素的叠加。所以,改革开放以来的很多经验都不适用了。

现在很多的CEO的人生经历可能是从60年代、70年代开始,而很多企业里的管理人员的人生经历是从80年代、90年代开始的。这些人生经历中,中国经济的单边增长是主旋律,纵使有起落,也能很快回到增长轨道上。而未来面临着高度不确定性,有多重冲击,对于很多行业来讲可能是总体低增长,而且波动性会非常大。

第二点,变化加速。虽然疫情带来的人员流动性限制让有些流程变得很慢,但是形势的变化、事态的进展非常快。以前对于时间、对于多快做完一件事情是用“走”的,但现在得用“跑”的。

第三点,团队实力。要有跨职能的、前瞻的规划团队,能够持续设想规划、判断趋势,以及资源分配,随时做动态调整和动态跟踪。所以,在跟很多客户交流的时候,大家也都越来越坦率地认识到自己对于局势、公司和最终经营结果的掌控度不像自己想得那么高。


我们一定要接受事实:掌控不了结果,只能在变化面前做出最快和最好的应对。

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