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兰涛:华为真正牛在哪儿?不是狼性文化!

来源: 募融网 发布日期: 2020-09-09 浏览量: 428 赞: 3

兰涛:华为真正牛在哪儿?不是狼性文化!

华为“一线呼唤炮火”的营销体系

在华为度过了从01的生死阶段之后,通过三次转型,缔造了一线呼唤炮火的营销体系第一次转型在1998年左右,华为当时发展的非常好,每年市场增长率100%。转型后,华为从一个以产品为中心的公司变成了一个以市场为导向的公司。第二次转型在2002年,华为出现了第一次负增长,也是历史上唯一一次负增长。当时华为处于内外交困的状态:国内的增长达到了极限;公司高管带着600多个骨干离开了华为。由于负增长,华为需要找一条出路,于是就从国内市场走向了海外市场。这次转型使华为的营销体系发生了质的变化,打造了华为的核心竞争力。第三次转型跨度比较大,但标志是2011年华为成立三大BG,华为从设备供应商转向消费者业务,也开始服务中小企业。由于华为原来服务的是超级大客户,现在要服务中小企业,要做消费者业务,不管是面对客户还是营销的能力,都发生了巨大的改变。


1.产品战略:从技术导向到客户导向

 华为第一次转型是产品转型,当时很多中国制造业都在仿制,华为也是一样,仿制别人的通信产品,仿制完以后慢慢超越它。华为在模仿欧美日七国八制产品的过程中,出现了大量的开发浪费问题。因为每个国家的产品都有它的逻辑和规律,如果你知其然不知其所以然的盲目仿制,不但会耗费大量的研发资源,产品也经常卖不出去。由于产品上市时间长、质量问题和客户投诉不断,很多产品生产出来就变成呆死料,任正非就想能不能有人帮华为生产出适销对路的产品,而不只是仿制。

于是,华为花了很多钱去请IBM,引进了IPD集成产品开发管理。IBM给华为进行调研诊断的时候,发现华为的执行力、后端非常强,造成浪费的原因是前端没做好——华为没有根据市场和客户的需求定义出一个概念,就匆匆忙忙去做,最后市场不需要华为的产品。

① 关系与技术营销

 当你的产品没有任何优势的时候,客户关系非常重要。因为我们说不出来产品有啥好处,最多说个价格低,价格低了,客户还怕你的产品质量有问题,所以早期的营销手段就是关系营销。而当你的产品是根据市场和客户需求开发出来的,就可以说出你对客户的价值。你不但能够继续做关系营销,还可以说说技术的差异化优势,进行技术营销,讲讲更高层次的东西。从一开始只卖产品,到你能够满足客户需求,客户对你的要求就会越多,自然就会卖出去更多产品。

② 品牌和解决方案营销

这时候就进入了第二个层次,客户只能描述他的问题和痛点,我们要给客户一个全面的解决方案来解决它的问题。随之你在客户心目中的位置也发生了变化,从原来的供应商,变成了帮他解决问题的伙伴。如果你解决的好,你们就可能成为合作伙伴,跟他的粘性也就更高。

③ 价值营销

第三个层次就是,在他问题还没有发生之前,你就能帮他预防。

2.全球化战略:从国内到海外

第二次转型出于“被迫”,华为被迫走向海外。当时国内外的境况都很糟糕,3G牌照迟迟不发放,第一次互联网泡沫破灭,全球投资急剧萎缩,加之个别高管又带走一帮骨干,那个时候的华为可谓内外交困。任总(任正非)高度抑郁,曾一度想把华为卖掉。这艘未来的巨舰在那时迷失了方向,岌岌可危。当然,现在的任总斗志昂扬,今天的华为亦是信心满满,因为他们已经经历过最困难的时候。

华为真正牛在哪儿?什么是华为的核心竞争力?

有人说是技术、人才、管理模式,还有人说是狼性文化,都对又都不对。华为自己总结出来的核心竞争力是“大平台支撑的一线精英作战模式”。

一线精兵指的就是一线“铁三角”。铁三角从何而来?从华为的北非地区部诞生的。1997~1998年,非洲充斥着战争、瘟疫、贫穷,再加上当地的气候环境,而且华为也没有建立前后方协同机制,所以没有人愿意去支持那边的工作。

既无机制,又有一些天然的问题,所以一线的人就在思考能不能总结一种模式,从接触客户到拿到订单都需要什么样的角色,在一线直接形成闭环,实在不行再呼唤炮火。

最后总结出来需要3个角色:

一个客户经理,全面负责客户层面的工作;

一个交付经理,当订单下来了,交付经理需要把这个项目履行完。

一个强有力的一线精兵作战模式。


3.商业模式转型:从B2BB2CB2B

华为做系统设备做的非常好,为什么要跑去做终端?做云服务?

有一点我们要了解的是,通讯行业的价值链发生了变化。功能机时代,手机只有两个功能:打电话和发短信。可自从iPhone上市后,智能终端和内容服务的价值链发生了变化。

在这个过程中,华为敏锐地捕捉到这些变化,开始从服务大客户转型为服务中小客户、终端消费者。

在转型的过程中,华为发现之前的营销完全失效了。因为原来面对的是超级大客户,客户关系非常清楚。可是,服务中小企业的时候,面对的是几百万名客户,消费者业务面对的是上亿名客户。以前,华为基本上都是大合同,后来变成几千个小合同,而合同体系还要按原来那种模式评审,整个效率/管理模式/营销模式都失效了。这个时候,华为引进了MTLMarket To Leads,从市场到线索)和LTCLead To Cash,从线索到现金)。使华为的营销体系有了流程支持。

所以,华为管理不在于知,而在于行。

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